Consolidation d'un processus : la pharmacie par correspondance honore mieux les ordonnances

En général, les entreprises adoptent des nouveaux logiciels administratifs dans l'espoir d'économiser du temps et de l'argent dans un processus métier. Mais que faire si un changement de système a l'effet inverse ?

C'est ce qui est arrivé à RightSource, le service de vente par correspondance des solutions Humana Pharmacy. Suite à la mise en place d'un nouveau système de gestion de pharmacie (SGP), le travail a ralenti et les commandes ont commencé à s'accumuler : un résultat préjudiciable tant aux affaires qu'aux patients et médecins concernés.

Les clients mécontents se faisant rapidement de plus en plus nombreux, RightSource a dû trouver la source du problème pour le corriger. Grâce à Minitab et à Lean Six Sigma, RightSource a été en mesure d'améliorer le processus et de rationaliser le traitement des ordonnances.

RightSource est une pharmacie par correspondance de premier ordre et le cinquième fournisseur de produits pharmaceutiques aux Etats-Unis. Tout comme sa société mère Humana, RightSource est toujours à la recherche de solutions pour assurer le bien-être de ses clients tout au long de leur vie. Cet engagement a conduit sa décision à migrer vers une nouvelle plate-forme d'exploitation offrant de puissants outils centrés sur le client et des processus de flux de travail avancés.

L'analyse des données avec Minitab a permis à RightSource d'améliorer son processus de traitement des ordonnances.

Mais cette décision a eu semble-t-il un effet contre-productif. Peu après la mise en place du système, les files d'attente du flux de travail commençaient à saturer. Une équipe Lean Six Sigma a rapidement été formée pour étudier le problème et le résoudre.

En examinant de plus près le processus, l'équipe a constaté que les employés honoraient facilement les ordonnances lorsqu'ils suivaient la "voie normale", soit le flux de travail standard lorsqu'aucune mesure supplémentaire n'est nécessaire. Les retards survenaient pour la "voie des exceptions", un processus représentant plus de travail car il exigeait une intervention auprès du fournisseur, d'un membre ou d'un payeur tiers.

Il restait à en identifier la cause.

Pour étudier plus en détail la "voie des exceptions", l'équipe a consulté le rapport sur les travaux en cours (TEC) pour les ordonnances soumises après l'implémentation du nouveau système. Le diagramme de Pareto de Minitab lui a permis de déterminer que près de 43 % de l'inventaire TEC bloqué depuis 10 jours ou plus se trouvait dans la file d'attente d'intervention du fournisseur.

Le diagramme de Pareto de Minitab a permis à RightSource de déterminer que la plupart des ordonnances non traitées au bout de 10 jours ou plus se trouvaient dans la file d'attente d'intervention du fournisseur.

L'équipe a également découvert que beaucoup de membres appelant au sujet d'ordonnances non honorées avaient des commandes dans la file d'attente d'intervention du fournisseur. Une analyse plus poussée a montré que la productivité liée à l'intervention du fournisseur avait chuté de 39 % après la mise en place du nouveau système.

Il semblait que la transition vers le nouveau SGP avait ralenti le travail des employés dans le traitement des commandes nécessitant l'intervention du fournisseur, et que ces retards étaient à l'origine de mesures dépassant le seuil de tolérance pour l'inventaire TEC et les délais de traitement.

Armée de ces connaissances, l'équipe s'est fixé les trois objectifs suivants :

• Réduire de 40 % l'inventaire TEC ayant passé 10 jours ou plus dans la file d'attente d'intervention du fournisseur.
• Améliorer la productivité pour l'intervention du fournisseur de 20 %.
• Réduire les coûts de 20 %.

Pour examiner les problèmes sous-jacents liés à l'inventaire TEC, l'équipe a pu accéder aux données sur l'intervention du fournisseur et a utilisé le diagramme de Pareto de Minitab à nouveau. Cette fois, il a permis d'identifier quatre causes profondes possibles pour les retards : adresse incorrecte, réponse du fournisseur, raison de transfert incorrecte et commandes en boucle.

Pour étudier la productivité liée à l'intervention du fournisseur et pour identifier les variations causées par la transition vers le nouveau SGP, l'équipe a examiné les données sur la productivité des employés ayant différents niveaux d'expérience sur plusieurs sites. Elle a utilisé des boîtes à moustaches et des graphiques en secteurs pour identifier quatre causes profondes possibles : demande inutile d'intervention du fournisseur, latence du système, étapes sans valeur ajoutée (SVA) et incohérences opérationnelles.

L'équipe Lean Six Sigma de RightSource a ensuite utilisé les tests d'hypothèses de Minitab pour valider certaines de ces causes profondes. Par exemple, l'équipe a utilisé un test à 2 proportions pour confirmer une différence significative dans l'inventaire TEC due aux erreurs de transfert après l'implémentation du nouveau système. Le même test a servi à démontrer une différence statistiquement significative dans l'inventaire TEC due à une adresse incorrecte, ainsi qu'une différence significative de la productivité due aux étapes SVA.

Enfin, l'équipe a utilisé une ANOVA à un facteur contrôlé et des comparaisons deux à deux de Tukey afin de tester les différences de productivité moyenne pour les employés dont le rendement était faible, moyen et élevé. L'équipe a observé des différences statistiquement significatives entre les groupes et a découvert une corrélation entre les performances et le niveau d'expérience : plus les employés étaient expérimentés, plus ils étaient productifs. Le fait de regrouper les employés selon leur niveau d'expérience et de représenter graphiquement cette différence avec une boîte à moustaches de Minitab a permis de souligner la possibilité selon laquelle le manque de connaissances pourrait contribuer aux retards de traitement des ordonnances.

Une boîte à moustaches de Minitab a permis de démontrer que les employés moins expérimentés étaient également moins productifs. Cela suggère que le manque de connaissances pourrait être lié aux retards observés après l'adoption du nouveau SGP par RightSource.

Après avoir compris pourquoi les ordonnances étaient bloquées dans la file d'attente d'intervention du fournisseur, l'équipe a réfléchi à 14 solutions potentielles. En s'appuyant sur une matrice d'impact afin de déterminer le coût, les avantages et les efforts impliqués par chaque solution, l'équipe n'a retenu que les cinq solutions suivantes :

• Former à nouveau les collaborateurs concernant la saisie d'adresse correcte pour éviter de détourner les commandes vers la voie des exceptions.
• Former à nouveau les collaborateurs pour identifier correctement les raisons de transfert et réduire l'inventaire TEC.
• Fournir aux collaborateurs les moins expérimentés des fiches d'instructions élaborées par les plus performants.
• Supprimer plusieurs étapes SVA.
• Réduire le temps de latence retardant la réponse du fournisseur.

Au vu de ce qu'elle avait appris grâce à l'analyse des données, l'équipe était convaincue que la mise en oeuvre de ces solutions finales permettrait de gagner en efficacité.

Par exemple, le problème sous-jacent du processus SVA s'est avéré lié à l'informatique, et suite à la suppression des étapes SVA dans un environnement de test, le test t à 2 échantillons de Minitab a confirmé que les changements étaient statistiquement significatifs. En utilisant le test à 2 proportions de Minitab, l'équipe a également confirmé que les retards de réponse du fournisseur avaient diminué et que la nouvelle formation des collaborateurs avait permis d'améliorer leur capacité à saisir correctement les adresses et les raisons de transfert.